在国家节能减排强大的政策指引下，水务行业的健康发展问题自然成为各地密切关注的话题。特别是对于城市化快速发展阶段的中国，供水和污水处理设施新建、既有供水和污水处理设施更新改造都需要巨资介入，而目前有限的政府财力与建设需求之间矛盾依旧。此外，区域性水务供应商的服务效率不高，提供的公共服务产品与公众日益提高的生活质量的需求也有很大差距。因此，水务行业的改革不能千篇一律，有必要制定出因地制宜的改革方案。以下是通过实践摸索出的较为成功的案例：

　　产权多元化改革案例解剖

　　2006年，某省会城市国资委根据“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度，积极推行产权多元化改革，通过公开招标的方式对外转让旗下供水集团公司45%的股权，同时采取部分存量股权转让与增资扩股相结合的方式，吸收资金解决企业的未来发展问题。

　　该市供水集团公司通过引入资金实力雄厚的外来投资人，盘活了国有存量资产，并解决了城市未来新增建设项目（包括管网等水务产业链配套设施）及现有配套设施更新维护的资金统筹问题。同时，由于该市在招标时对投资人的技术和管理实力进行了严格筛选，使得产权改革后的供水集团公司的运营效率和服务水平得到提升，政企不分和传统国有体制下弊端得到相应改变。

　　这个成功例子告诉我们：产权多元化改革为社会资本提供了进入水务行业的渠道，解决了水务行业投资不足和服务水平低下两大症结。企业通过增资融资实现产权多元化，可以为所在城市未来面临的诸如供排水设施建设及更新、老化管网改造、新增管网建设、水表改造等筹集资金，全面解决水务行业建设维护资金不足的问题；企业通过实施产权多元化改革，可以实现决策层、运营层的多元化，建立各司其职、有效制衡的现代企业制度，并通过引入先进的技术与管理经验，分散国有资本的经营风险，进一步提高水务行业企业运营效率。

　　集团化改革案例解剖

　　以某省会城市为例，2005年该市完成了城市水务系统重建工作，整合了包括源水、取水、供水、排水、污水处理、中水深加工等在内的完整的水务产业链，建立了水务集团公司。

　　水资源统一管理是水资源优化配置、高效利用和科学保护的体制保证，是水务行业适应城市化和工业化快速发展的必然结果，这与水利部2005年2月的《深化水务管理体制改革指导意见》（水资源司〔2005〕49号）所提出的“要求对水资源的利用形成取水 供水 用水 排水 处理回用的系统循环，对区域涉水事务进行统一管理，只有实行水务统一管理才能有效解决水资源开发利用中存在的矛盾”的要求相吻合。

　　集团公司成立后，随着在建工程项目的逐步完工，城市供水管道的运营质量得到明显改善，管网漏损率得到有效控制，初步实现了城市水务行业一体化的产业格局，同时建立了现代企业制度，确立了“主辅互补”的经营机制，逐步形成了一个整合了全市水务资源和面向资本市场的融资平台。

　　运营体制改革案例解剖

　　2000年，长三角某市水务局对该市水务运营体制进行全面改革，将投资、建设、运营三个环节完全分离，组建旗下的水务资产经营发展公司、排水公司、建设公司、运营公司。水务资产经营发展公司管理国有资产并成为城市融资平台，下属若干个供排水等建设、运营分离的公司。

　　改革后，该市水务行业初步构建了打破原有垄断的管理体制和运行机制，为进一步提高水务行业企业效益和运营服务水平打下了基础。该市还将原有独家经营的自来水公司改革为独立核算、自主经营的多家区域性公司；原本实施委托经营管理的排水公司，按区域组建多家独立核算的排水运营公司，负责各区域内的排水设施维护，实现运营分开。此模式一度为城市供排水服务提供了城市水务行业区域性竞争的样板。

　　同时，投资、建设主体集中力量加快水务基础设施的投资、建设，各水务运营企业的成本通过竞争逐步趋向合理，合理节约能耗的措施相继出台并得到有效落实。

　　尽管不同的改革土壤孕育出了不同的改革模式，但由于水务企业具有公益性特征，不可能作为各地政府随意进行改革尝试的“试验田”。大部分情况下，改革的成功与否与当地的“软环境”息息相关。“软环境”包括因时制宜和规范运作两方面：

　　首先是因时制宜。不同地区切忌盲目照搬其他地区的改革方案，应当本着科学发展观的精神，根据具体条件确立适合自身地区的方案。比如，各地政府应综合考虑地区水务企业资产状况、企业特点、当地水价及调节机制和民众呼声，在对各种改革方案进行充分论证的基础上，选择不同的水务企业改革模式，为水务企业产权及运营条件寻找理想的归属。

　　其次是规范运作。水务企业改革牵涉到政府、企业、民生等多方利益，需要运作人员具备法律、财务、水务运营等诸多方面专业知识。各地政府应以谋求水务行业长远发展为宗旨，妥善应对改革过程中每个细小环节可能面临的风险，为水务行业的可持续发展打好基础，切忌心存侥幸。